新浪科技：除了BAT和下半场，现在更受关注的应该是资本寒冬，很多基金都不投钱了，没钱烧了，你怎么看一个企业的核心竞争力问题？

陈大年：最近看到很多反思，有的说自己融资能力太差，资金才是一个公司的核心竞争力，有些人说资金不是，科技才是核心竞争力，但是我觉得，其实文化才是核心竞争力，公司的管理机制才是核心竞争力。

腾讯他有钱吧？有用户量吧？它有技术吧？但是坦率的说，如果没有一个很好的学习文化，没有一个很好的内部竞争的机制，没有给大家提供一个公平开放的试错的体系的话，微信就不会出现在它里面，如果微信没有诞生在腾讯体内，腾讯也会迅速倒下。

微信诞生在腾讯内部，事实上是一个偶然的必然，就是它的内部的管理机制，促使他们内部比任何公司更早的孵化出下一代正确的产品。所以制度和文化才是企业最大的核心竞争力，这也是大部分互联网公司与腾讯最大的差距。

但文化和管理机制这东西很慢，你要耐得住寂寞，一点点来，毕竟不可能一出来就成了，你要让很多人一下子改变他的一些观感，一些看法是需要时间的。比如上海的人才环境，因为上海互联网这些年比较沉默，所以很多科技人才都不愿意在上海工作，那我每一年都努力地一点点去改变大家的看法。但我也没预期过今天做了明天就见成效，下定决心，踏踏实实做他个五年十年，就能改变技术人员的看法，让他们来上海工作。马云当时把所有的技术人员往杭州引的时候也花了很长时候。所以这种文化和机制，其实是很需要耐心的事情，都是需要耐得住寂寞的。

新浪科技：我注意到你们在用EMT(企业管理委员会)管理公司，还有轮值总裁，这在一个成立三年的初创公司里很少见，能分享一下这方面的思考么？

陈大年：“轮值总裁”和EMT，其实是任正非想出来的的办法，还有一家公司，科大讯飞也在采取轮值总裁制度。实际上我觉得腾讯也有类似的办法在，我个人感觉腾讯的管理机制也参考了很多华为的经验。

这是最重要的一种管理模式，关系到人才梯队做得厚不厚的问题。效果是显著的，就像我们公司，今天我可以心里比较踏实。如果我懒了想休息，就能够很容易的找到人交给他管理一段时间。索性就做个轮值总裁，一人当一段时间。

我们最有特色的部分是轮值总裁的选举，每次都是他们自己在公司演讲，演讲好之后，员工和EMT投票，然后票选出轮值总裁。

不过现在还没有给员工一人一票的权限，这是一个阶段问题，因为民主选举有一个很大问题，它和我们做统计是一样的，人数太少的时候就会偏差。我们现在的员工数只有一两百号人，很容易出现偏差，可能不一定能代表最公正的结果，所以在我没有非常清晰地认知到我们员工的每一票都非常的公正之前，我不会把最多的票放下去，但是当我们已经形成这个基础的时候，就会把最多的票放给员工。

比如说公司未来发展到像腾讯有几万名员工，我觉得这个时候就可以了，因为几万人已经很少有一个人能左右整个大方向了。而现在一百多人，说得难听点，哪个候选人私底下找五十个人吃个饭，结果就改变了，所以这是一个体制的问题，我在公司内部也一直在跟他们强调这个东西，我现在为什么有些东西不给你，我也跟他们讲得很明白。

有时候发生了一些事情，你明明可以很坦诚地出来沟通，觉得公司有某个策略是不对的，只要很坦诚地出来沟通，最后你会发现是你误解了，但是你不出来沟通，就在下面嘀嘀咕咕地私下说小话，然后搞得一群人全误解了，如果有这样的人出现，为什么会给你票？因为你拿票的时候根本不负责任。

“老板的主要工作是做好裁决”

所以我一直在公司内部强调这种文化：大胆的说出来，是我错了的话我会接受你的意见。我们公司要整个彻头彻尾地形成这种文化，要做到各种躲在下面的东西在我们公司无法生存的时候，那我就可以把票全部放出去。

但是这个文化是需要点时间的。因为我们过去所熟知的办公室政治，你看过《杜拉拉升职记》，其实里面充斥着大量的这种东西，现在我一点点在纠正这种东西。现在大家每次选举的参与感，我都会推动，允许员工直接提问题，要求候选人现场做答。我们第一次选举的时候没有人提问，但是上一次提问的人就特别多，这个文化就在慢慢的建立起来。等到整个文化被建立起来的时候，就会彻底放下去。

我一直相信的一个点——老板的主要工作是要做好裁决，而且老板最重要的工作就是给每个员工正确的评价，并且给他应得的、正确的收益。老板做好这一点就OK了。

因为老板再聪明，总比不过这么多员工一起动脑子。我们以前就说三个臭皮匠顶个诸葛亮，所以老板只要躲在后面，耐心给大家做公正的评价，并且根据评价做出公正的奖励，最后公司是一定会变得越来越好。

你看，马化腾多久没做业务了？马云多久没做业务了？你看过丁磊做什么业务？所以我现在正在努力地学习，我也不做业务。

我现在只做两件事情，第一件就是设立制度，让每个人可以被公正的对待。第二个就是防止对公司造成不可逆的摧毁性的伤害发生。

如果这件事情会对公司造成损害，但是公司承受得住，我不会说话，这件事情我看他做错了也不会说话的，就是要让这些人错一次，他下次就对了。

有的时候真的是这样，一个人什么事情你都帮他想好，那这个人进步就很慢，你就让他自己出来闯，他进步就很快。所以我现在一直在塑造这个环境，让我们的员工可以有大量的试错的机会，去验证自己的想法，老板讲的话讲得再多都不如自己走一遍来得深刻。

新浪科技：我几次听到你提到公司不能太拼命，能不能讲讲你怎么考虑的？

陈大年：我们这些人读书的时候，受到的教育里讲的都是勤劳致富，是用别人喝咖啡的时间来学习。然后到互联网的时候，就说互联网是一个光速发展的产业，日新月异，人的生活节奏都变快了。

那最后的结果是什么？就是所有人都在拼命地跑，这其实是一个挺残酷的行业，一开始成立公司就很辛苦，但是这是一个时代的特征，过去的时候拼命一定程度是合理的，因为这行业很新，什么东西都是新的，所以要赶快跑，只有这样才能赢。

但今天这个时代，互联网已经逐渐进步，并且相对成熟。用一个说法就是“都是套路”，当互联网各种模式慢慢成熟的时候，我觉得我们其实应该开始抛弃这种靠拼命取得胜利的方式。

我自己在2006年到2008年之间身体变很差，原因就是以前很拼命，导致身体情况变得糟糕。那时候我就开始反思，发现过去有很多的看法，当它过了六年八年你再去看的时候，意义并没有我们当初想象的那么大。

比如，你总觉得这个时间点如果不抓住，就完了，这个市场就不属于我了。如果不是过去我们抓紧时机拼命工作，那么就没有今天的成果。所以我们一直在很高强度的工作，从老板到员工，都拼命地工作，来寻求自己的优势。

但若干年之后，当你再回头去看的时候，你会发现，其实已知的一线二线互联网公司，他们的成功都只是几个很重要的点，那几个点就能决定他们的成功，而其他很多做的事情，最终对这个公司的价值，只不过是多赚了几块钱。

当然有的人会说，多赚几块钱也很重要，但是你回过头来看，对一个有长远发展诉求的公司来说，多赚几块钱并不是它的核心需求。

有的时候你今天多赚了几块钱，可钱总是要花掉的，也许明天花掉就没了。但是你这个点如果踩对了，就可以成为一家非常伟大的公司?；赝啡タ匆幌绿谘?、阿里，你会发现他们虽然是几千亿的公司，但是过去十几二十年，腾讯和阿里很多工作也只是锦上添花，也许只要踩对几步，或者抓住几个点就可以做成这样子。

所以这时候我就会想，我们有必要像过去一样，靠大量的堆积去完成一次创业吗？我们有没有可能是通过一些好的手段和策略，让公司在一个比较慢的工作节奏下面依然能够取得很好的成绩？

如果这样子思考问题，我们就会发现，其中最重要的是两个字——节奏，即你要在合适的时候做合适的事情。

“你选择的时间的正确性，才决定了你能否赢。”

有的时候一件事情你想的是对的，但是你推出得过早，也得不到好结果。零几年的时候有一本韩国人写的书叫《蓝?！?，他一直在强调，如果找到差异化你就能赢，但实际上这不是绝对的，你选择的时间的正确性，才决定了你能否赢。

所以有时候你推出的早，但是你没有准备好，于是最后胜利的不是你。有的时候，你可能看到的时候很晚，但是你准备充分，各个东西都准备得好，最后依然赢了，就是这样的节奏。

今天我们思考的角度，是试图让我们这个公司能够进入到美国公司的工作状态。我们以前经常会遇到一些在美国工作的人，很不能理解，他们会因为感恩节而拒绝工作，我们就会说感恩节怎么能不干活？

我们的春节、中秋都是赚钱的好时机，这是最应该加班的时候呀。但是他们不干活，或者有时候通电话，对面说，他要休两个礼拜假，回来之后再工作。当时我们会有一个非常强烈的感觉，认为这群人肯定以后做不过我们的，因为他们这么懒，我们这么努力。

但过了十年以后，你发现世界上最牛的互联网公司，依然大部分都在美国。我就在想，美国人取得成功的秘密是什么？我们是不是应该选择美国式的创新节奏？

我的想法就是避免去做那些锦上添花的事情，而把所有的力量全部集中在最核心的要点上面，通过做好要点，来让整个公司进步。这种工作状态非常温和，但依然能取得很好的成绩，而这种温和本身就是一种力量。

过去我们经?；嵴饷囱≡?，比如我们有三条路，我们就会三条路都走一遍。因为这样似乎不会错过所有重要的节点，还能有锦上添花的效果。但真正的问题是，在这个时候，你的所有的精力和体力都全部耗出去了，这时候你遇到任何一件意料之外的事情的时候，你完全没有额外的时间和体力去解决这个意料之外的问题。

所以温和地做事情，本身就是这样一个理念，代表的是你行有余力，有足够的备份可以帮你处理一切意料之内和意料之外的事情。