阶段四：规?；┱?/p>

自2001年开始，万科陆续在成都、武汉、南京、长春、南昌等经济发达、人口众多的内地大城市进行住宅的开发建设，在全国范围内逐步完善和推广以“城市花园”、“金色家国”、“四季花城”等为代表的极具影响力的万科品牌。

不同城市不同策略 区域集约

在核心城市，万科一方面进行土地储备、业务拓展，一方面进行个性化产品实践，如上海的兰乔圣菲、深圳的金域兰湾、北京的西山庭院、天津的水晶城等；在二线城市，万科则根据以往经验对成熟产品进行深入推广。尽管地域性特点使得房地产企业很难通过简单重复实现规模效益，但万科注重选择不同城市的类似用地，以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品，这样既可以降低开发成本，规避风险，又可以实现规模效益。2002年以后，万科进入区域集约化阶段，这也是万科首次提出“区域集约”的概念，即所谓的“点—线—面”发展战略。通过规模化扩张，万科实现了飞跃式的发展，万科已经成为覆盖珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域主要一二线城市的大型房地产集团，万科营业也取得了飞速的增长，使万科的营业额由2000年的37.84亿元跃升到2003年的63.8亿元。

阶段五、专业化到精细化

如果说此前的扩张是一种自发式的扩张，那么，在接下来的扩张中，万科是有准备、有策略的扩张。2004年后，万科提出了明确的扩张战略——由专业化到精细化，提出有质量的增长，这与之前的扩张是完全不同的。2005年，万科提出了城市经济圈聚集战略，2009年营收489亿元；2013年营收1354亿。

目前战略定位

如今万科的愿景是：成为房地产行业的持续领跑者。万科周刊资料显示，在未来十年，万科的中长期发展规划是：有质量增长。在已经进入快速增长期的同时，万科更加追求增长的质量。万科认为，这不仅是一个业务的调整过程，它同时也是万科对职业化、对如何在中国目前的环境下建立现代企业制度的追求过程，这一过程给我们一个重要的启示：只有遵循和符合经济规律，才是经得起检验的公司成长之道。

成功之处:产品体系成熟可复制

作为业内龙头企业的万科，在产品体系建立方面已经走在了前面。在全国各地，万科无论想拿什么样的地块，都可以在决策之前将所有的总规设计基本完成。在别的开发商还在为拿不拿地，拿过来以后怎么做而伤神费力的时候，万科已将户型设计、产品定位、营销推广模式全部理清，拿地之后的工作只是进行类工业化生产，快速复制万科成熟的产品模式而已。