新华社北京10月24日电 题:改革激发创新活力——中国联通发展纪实

新华社记者高亢、刘硕

引入战略投资者、组建多元董事会、精简机构人员、重构业务单元、创新产品服务、实施股权激励、激发一线动能……2016年启动混改试点以来,中国联通集团以一系列“组合拳”破除固有弊病,在激烈的市场竞争中闯出了一条富有特色的改革之路。

瘦身健体,效率高了

机构臃肿、人浮于事曾是制约企业发展的重要因素。联通启动混改后,首先向这一问题开刀。两年来,集团公司总部部门缩减33.3%,各级管理机构减少25.7%,“压减”法人户数26家,累计减少27%。

同时,联通还在市场化用人机制上动真格。集团将党管干部和市场化选聘相结合,建立管理人员市场化选聘和退出机制,各级管理人员首聘退出率达14.3%,退出合同制员工1071人。今后,中国联通将保持集团公司党组管理人员每年1.5%、员工1%的常态化退出比例。与此同时,集团深化人才培养工程,着力培育创新能力,创新领域技术人才由0.7万增加至1.5万人,下大力气进行体系化培养,强化市场化考核激励,培养选拔优秀年轻干部。

为了把人才用好,联通还在全国开展了内部“双创”。 在山东分公司, 2017年末公司把一线业务和营业厅等服务机构细分为小单元,选聘优秀人才赴任,多名中层干部和有能力的员工成为“小CEO”,积极性被激发,工作效率也发生了可喜变化。

据中国联通集团董事长王晓初介绍,今年以来,联通全国各机构有13.5万员工进入2.4万个划小承包单元,选拔产生1.7万名 “小CEO”,这一方式充分调动了员工积极性,把“要我干”变成了“我要干”。

利益共享,干劲足了

改革启动以来,中国联通河南分公司把家庭、个人、政企等业务划分为14类、2400多个网格,每个网格都按照业务需求组建了业务团队。为激发团队活力,公司确立了“共同挣”的薪酬分配方式,网格里的每位成员共同努力,共享收益,网格工作效率和效益都显著提升。

据介绍,目前联通在各个小单元都落实了收入激励机制,实行增量收益分享,打破平均主义“大锅饭”,一线员工薪酬同比增幅超过20%,高于各级机关和后台部门,提升基层员工获得感。

目前,在保证国有资本控股的前提下,中国联通集团公司持有A股公司股份降至36.7%,引入的14家战略投资者合计持有股份35.2%,公众股东持有股份25.5%,员工限制性股票激励计划占2.6%,实现了不同资本相互融合和股权有效制衡。

在混改后的董事会中,来自战略合作伙伴派出的多名董事在发展战略、体制改革、业务合作等重大事项上履职尽责,建言献策,发挥了重要作用。

王晓初说,混改解决了联通机制不活、激励不够、创新不足等问题,积极探索建设中国特色现代企业制度,党的建设持续加强,经营业绩实现“V”形反转。2018年前三季度,整体主营业务收入预计达到2000.13亿元人民币,比去年同期上升6.5%。

对自成立以来从未盈利且亏损持续恶化的三级公司,中国联通探索“民营投资承包运营”模式,云南联通11个下属分公司正在开展试点,已扭转“越投越亏、不投也亏”的局面,经营业绩持续改善。

创新服务,业绩涨了

以混改为契机,中国联通全方面推进互联网化运营。打开微信钱包即可申领,申领成功后可享受腾讯旗下微信、腾讯视频等应用免流量服务,第一个月还可以免费体验。上市以来,这款名为腾讯王卡的产品为联通和腾讯带来新增用户超8000万户。

中国联通电子商务部总经理兼首席创新官黄文良说,目前,联通与腾讯、阿里巴巴等联合推出的腾讯王卡、阿里宝卡等产品,面向青年人、流动人口等特定人群,最低消费仅需19元即可实现定向流量全免费,极大降低了流量消费门槛,惠及亿万消费者。联通与腾讯、阿里、京东、百度等开展线上触点合作,首创电信企业与互联网企业低成本获取用户的融合营销新模式,这些创新优化用户体验的同时也为联通和合作伙伴实力“圈粉”。

截至今年9月,新模式发展的用户超过8700万户,完成收入超过260亿元,营销费用也大幅降低。在云计算方面,将中国联通技术、品牌和客户优势与腾讯、阿里技术相结合,相互赋能和导流。联通与阿里组建云业务合资公司,把“阿里云”与联通网络优势相结合,提供云网一体的创新业务。据中国联通政企客户部总经理李广聚介绍,自2018年2月上线以来,累计提供了54款云计算产品,带来公有云新增收入过亿元,并以1:3至1:5的杠杆撬动基础业务发展,全面助力中国企业上云。

王晓初表示,中国联通将以混改为契机,大力破除长期以来国有企业行政色彩过浓的旧思想观念、旧体制机制、旧利益格局,厚植新时代中国特色社会主义新央企的制度优势,继续坚定不移地践行新发展理念,建设以新基因、新治理、新运营、新动能、新生态为内涵的“五新”联通,实现中国联通差异化突围和高质量可持续发展。