作者:国务院发展研究中心金融研究所 王刚、中国社会科学院金融研究所 尹振涛

小银行主要包括城市商业银行(含民营银行)、农村商业银行、农村合作银行、农村信用社和村镇银行等,是我国金融体系的主体,是服务中小微企业的主力军,是促进金融竞争、推动经济优化升级的重要力量。近年来,面对利率市场化改革的挑战、金融科技发展的冲击,小银行纷纷谋求转型,在取得一定成绩的同时,也存在不少问题。对此,应正视小银行发展中的痛点难点,引导小银行澄清认识误区、明确发展战略、探索有效路径,迈出转型发展的实质性步伐。

四方面问题需重视

惯性思维 负债多元 治理缺位 人才短缺

通过对不同地区各类小银行转型发展情况的跟踪调研,我们发现有四方面问题需要重视。

一是小银行“做大做全”的惯性思维依然存在,转型同质化问题突出。在跨省设立分支机构政策未松动的情况下,小银行普遍选择加快在省内跨区发展的步伐。2016年,城商行共设立省内分行65家,南京银行、中原银行还实现了省内分支机构全覆盖,这一数据在2015年仅为29家。然而,通过调研发现,跨区域发展对小银行品牌提升十分有限,跨区域设立的分支机构经营绩效也并不理想,不少属于耗费稀缺资源的“鸡肋”,甚至成为全行风险管理的隐患。同时,大部分小银行在发展战略上还笼统地停留在“服务地方经济发展、服务城乡居民、服务中小微企业”层面,市场定位普遍同质,导致转型也趋于同质。

二是负债多元化,个别银行风险需关注。在负债方面,以城商行为例,截至2016年末,城商行核心负债依存度为50.6%,较2010年末下降5.4个百分点,较商业银行平均水平低6.1个百分点;而同业融入占总负债比重18.8%,远高于商业银行平均水平,城商行对批发性融资依赖程度更高。小银行的资产负债多元化趋势,客观上有客户需求多元化、市场竞争加剧等原因,主观上也有监管套利的动机。需要注意的是,其中的风险也在一定程度上集聚到了小银行。

三是公司治理“形似”而“实不至”。先看城商行,股东责任履行不到位和越位现象仍普遍存在。有些地方工商企业对于银行经营的特殊性和社会责任认识不深,在经济下行周期中也没有适时降低回报率要求;有的地方政府仍将辖内城商行视同行政单位,对其进行人事任命和限薪等管理。再看农村金融机构,虽然已有1100多家农商行改制为股份制法人银行,但目前全国范围内各省联社仍在实际上主导银行董事、监事、高管的提名任免和薪酬绩效考核,法人银行本应具备的市场主体地位受到多重限制,银行公司治理整体上“形似”基本达标,离“实至”还有较大距离。

四是金融科技发展影响巨大,人才短板更加凸显。随着科技进步,社会消费习惯和商业模式发生深刻变化,引发了客户行为模式转变:零售客户要求更好的场景体验和更高的便捷度,公司客户则需要更加专业的金融解决方案。由于金融科技主要服务中小微企业和零售客户,加之小银行科技应用能力不强,因此对小银行冲击更大。同时,缺少创新型、研究型高级人才也是制约小银行转型发展的重要瓶颈。

市场化改革不彻底是主因

公司治理要加强 内部管理需提升 市场规则待完善

分析小银行转型发展中的痛点难点,小银行市场化改革不彻底是根本原因。

一是公司治理不完善。在经济增速下行期间,小银行多数主要股东并未主动调低回报预期,而是驱使小银行“弯道超车”,造成激励考核机制和薪酬体系不尽合理。主要体现在,更多关注市场份额和资产收益率、资本收益率指标的行业对标,很少考虑风险调整后的回报要求;以短期激励为主,没有建立对董事、监事、高管层长短兼顾的综合激励考核体制,容易从源头上诱发银行经营的短期行为,忽视长期风险。

二是内部管理能力需提升。目前,很多小银行在内部管理方面存在明显“短板”,管理能力尤其是总部的战略规划与统筹推进能力亟待提升。在经营理念上,多数小银行仍在“规模即效益”观念的指引下追求做大做全;在定价管理上,利率市场化后,小银行利率风险分担原则尚不明确,与定价相关的基础数据积累存在一定缺失;在资源配置和成本管理上,尚未建立起以战略为导向的资源配置机制,效率低下;在风险管理上,小银行普遍缺乏高级的量化风险管理技术,利率市场化条件下的全面风险管理能力亟需提高;在体制机制上,小银行沿袭传统模式,条块分割还比较严重,尚未建立起以客户为中心、自上而下、具有专业化和协同性的垂直型管理的组织架构。

从外部环境看,小银行转型发展的市场规则亦有待完善。虽然我国在2015年出台了《存款保险条例》,但迄今仍缺乏市场化、法治化的违约处置机制,刚性兑付尚未彻底打破,金融机构破产退市机制尚未建立,小银行无法真正做到“自担风险”、切实承担风险管理责任,导致一些小银行一味追求做大,忽视审慎合规的经营理念。

实现差异化转型、特色化发展

打破“定位易实施难”“模仿易领先难”的怪圈

对小银行而言,实现差异化转型、特色化发展是“知易行难”。首先,差异化定位易实施难,这需要与定位相匹配的经营管理水平、风控能力、人员素质、信息科技基础设施作为支撑;其次,特色化发展模仿易领先难,需要在人才、服务等方面持续投入。解决这些问题,需从三方面发力。

一是厘清转型难点。当前,银行竞争已呈拼产品、拼系统、拼营销模式的“集团作战”态势,重心由支行和营销端转到中后台。在这种情况下,银行总行的战略引领、产品研发、系统开发、风险管理至关重要,应抓住重点,将资源更多投向解决小银行总部管理能力不足等问题上。

二是切实转变经营管理理念。小银行多脱胎于城市信用社和农村信用社,一些管理者沿袭既往经验,不重视现代银行管理技术和方法,更多关注业务上的转型。应该看到,小银行组织和管理转型的难度远高于业务转型的难度,必须在理念上率先突破,以理念转变引领组织和管理转型。

三是转型重点应聚焦于战略再定位基础上的差异化竞争策略。差异化是小银行提升客户黏性的核心竞争力,差异化竞争策略要求小银行切实追求有差异的“精”和体现自身特色的“优”。具体而言,就是要深耕本地业务,夯实发展根基,发挥“本乡本土”和“地缘人缘”优势,以优质服务深度开发存量客户,并培育壮大本地新客户;要坚持特色经营,走差异化发展道路,深入了解客户金融服务需求,优化业务特色,开发有针对性的产品和服务;要对现有业务系统梳理、稳妥纠偏,对传统业务坚持专注本源,按照简单化的思路逐步回归主业,对创新业务严守依法、合规底线,提高资产负债匹配度,防止资金脱实向虚。

多措并举 全面提升

风险管理要加强 公司治理要完善 分类监管要有效

更好推动小银行转型发展,要多措并举,全面提升小银行的经营管理水平。

一是提升全面风险管理水平。判断小银行做大做全、“弯道超车”的发展战略是否理性,关键是看风险管理是否到位。小银行要坚持“风险与业务发展相协调、风险与收益相均衡、风险与资本约束相适应”的原则,借鉴先进银行在风险管控上的实践经验,立足自身实际,以完善风险管理组织体系为保障,以风险管理升级为着眼点,以提升风险计量水平为突破口,以信息科技手段为依托,努力构建全面、动态、高效的风险管理长效机制。

二是完善公司治理。要加强对小银行主要股东的履职监管,防范过度单纯追求利润与股东回报、损害银行及中小股东合法权益的行为;用好绩效考核机制这个“指挥棒”,督促小银行合理确定发展战略和利润目标;稳妥推进省联社改革,在去行政化和提升履职规范化程度的同时,切实提升服务能力,利用省会城市区位优势与金融机构、金融科技企业、产业集团等形成战略合作关系,为辖内农村金融机构转型发展提供有力的服务中介支撑平台,形成省联社与基层农村金融机构的紧密利益共同体。

三是以有效的分类监管引领小银行差异化转型。当前,在“以出身定终身”划定机构类型的监管模式下,不同类别银行间缺乏动态调整机制。应尽快改变过于偏重规模和“一刀切”的监管评价体系,推动建立与银行业务和风险特征相契合的分类监管指标与评价体系。

四是要加强同业合作,重视“抱团发展”。小银行依靠自身单打独斗将难以行久致远,同业合作是小银行破解发展瓶颈、提升市场竞争力的有效路径。小银行应树立共享理念,开展全方位、多层次的同业合作,深化风险互助合作、技术合作、业务功能合作、产品合作,共同构建培训平台等。监管部门亦应对此加强引导,推动小银行优势互补、风险互助、成本摊薄、“抱团发展”。