AD钙奶、营养快线、娃哈哈矿泉水,是很多人的童年记忆。它们背后的娃哈哈集团曾是九十年代一家典型的“中国式”成功企业。2010年,娃哈哈业绩更是进入500亿俱乐部,创始人宗庆后发出豪言,要达到1000亿的目标。7年过去了,不但目标没有实现,业绩还在2012年出现了拐点。而且自2013年开始,呈现出了连续四年下滑的尴尬态势。很多被调查的年轻人更直言,娃哈哈太土,看起来“很不中产阶级”。(4月25日 中国新闻网)

按理说,如今消费者的行为已经日趋理性,“洋品牌”早已不似二十年期那样有竞争力。反倒是民族品牌,具有更多价格和民族情感上的优势。可为何对于娃哈哈而言,“土”反而成了劣势?不仅导致了连续四年销售业绩下滑,更在年轻一代中引发了抵触心理。尽管宗庆后家族仍居富豪榜前列、娃哈哈目前资产总量也不可小觑,但仍难掩其河日下的总体趋势。娃哈哈的 “土”到底源自哪里?民族品牌?历史悠久?都不是问题。根源还在于由内而外的固守僵化和缺少创新。

总的来看,其保守的战略主要体现在产品研发和营销体系上。人们对娃哈哈的刻板印象仍停留在它辉煌时期的上个世纪九十年代。而当今饮料市场的鲜明特点就是不断地求新求变,产品不断地推陈出新。这是因为饮料市场的消费者主要为年轻的都市群体。犹如洗发水市场,功能化和细分化将成为发展趋势。再者,随着人们物质生活的丰富和消费观念的变化,饮料的功能,也早已不仅局限于解渴与品尝口味,更主要的是彰显年轻消费者的个性、气质、身份。这就要求企业既要不断创新研发适合人们口味的新产品,更要有如“小茗同学”那般融合性多元化的宣传营销策略。通过这种策略获得消费者心理的认同进而牢牢锁住顾客群。而反观娃哈哈,在这两方面无疑都体现了其创新能力的不足。

事实上,回顾娃哈哈曾经辉煌的里程,其核心竞争力从来就不是源于创新,而是依赖于低成本的山寨仿制和强大经销商体系。这种发展策略在零售业荒蛮时代确实具有一定的优势,但到了以创新为主导的需求日益新颖多元化时代,其后发劣势则展现无遗。产品研发思维滞后、市场定位模糊,曾经的爆款产品已经不受欢迎,新的主打产品迟迟没有推出的窘境,就成为销售业绩下滑的主因。

而其曾经所倚重的强大销售体系,也在饮料市场的激烈竞争下遭受重创。对比一些营销成功的新型饮料产品,不从风格设计、形象定位,到产品包装,都已经成为了产品研发的一部分。也就是说,已经将创新融入了市场营销体系。而娃哈哈的营销理念,更多还停留在20多年前,单纯依靠以金钱堆砌的增加曝光率和广告的轮番轰炸效应。粗放型的广告策略并未扭转一些主打产品如营养快线等的下降颓势,反而造成了大量货物积压。当积压货物沦为三四线城市品牌和打折商品时,就进一步强化了其“土”的刻板印象。

尽管在2010年时,曾经出现营销额500亿的佳绩。但曾经的辉煌,掩饰了企业内部存在的硬伤,反而使企业错过了转型升级、建立现代企业制度的最佳时机。今时今日,娃哈哈管理团队老化保守、如老国企搬的官僚体制和权力高度集中所产生的负面效应,一直为外界所诟病。当集团公司董事会沦为“走过场”,也就难怪老总“一年出差200多天走访经销商和销售现场”仍未能发现企业销售体系存在的根本问题了。

或许作为企业负责人,娃哈哈管理层更能洞悉企业所存在的?；?。最近就有新闻爆料其接班人宗馥莉有可能通过收购中国糖果来玩转资本市场。但借壳上市也好,引入资本也罢,对于一个矛盾积弊已久的品牌都不能治本。要拯救企业颓势,还是要直面企业的深层次问题。建立现代企业制度、增强创新、建立完善的销售渠道和与时俱进的经营理念才是根本。