自去年以来，招商局集团在落实“互联网+”行动计划、“双创”活动上全面提速。2015年4月，招商局集团授权12家二级公司每年可自行审批投资1至2个产网融合项目，每个项目的资金额度是500万至2000万。2015年11月，招商局成立招商创投和招商启航两个二级公司，无论是互联网早期项目的投资与服务，还是企业从天使投资、VC投资、PE投资到并购、上市再到债权融资的全生命周期金融服务，都将在招商局金融产业获得一站式覆盖。

招商启航副总经理王金晶表示，我们面向创客提供综合孵化投资服务，在我们10000平方米自有孵化空间，创业企业免费入孵3个月，3个月后留下的企业获得孵化器的投资。

“在进行嫁接资本的同时，招商局集团还进行制度创新，包括鼓励创新投入，对创新支出双倍加回并相应调增净利润，每年设1亿元创新奖励，设立15%员工期权池，建立容错机制?！闭猩叹纸鹑诩鸥弊芫碇炝⑽氨硎荆⒏痘?，复制PE行业跟投机制，团队先决定个人投资的额度，孵化器再按照团队投资额总和的19倍跟随投资项目。如果项目盈利，团队按个人出资额对应投资收益的2倍结算收益；如项目亏损，以团队实际出资额进行结算。

招商局集团在并购重组上也动作频频，与中外运长航的合并被认为是央企重组的典范。中外运长航下属的上市公司中国长江航运集团南京油运股份有限公司连续三年亏损，被上海证券交易所暂停上市交易，2014年6月被暂停上市。招商局、中外运长航和中石化三家央企集团，经过友好务实协商，最终于2014年9月5日签署合作协议，以超级油轮(VLCC)和现金出资，合资成立专业化的航运公司“中国能源运输有限公司”（招商轮船方占比51%，中外运长航方占比49%），成为全球领先的VLCC油轮公司。

招商轮船总经理谢春林表示，在与中外运长航VLCC船队整合过程中，双方面临的十分迫切而重要的问题就是，如何进行资产交割、如何厘清错综复杂的债权债务关系，让双方的合资公司从一诞生就有产权清晰、运作规范的良好形象。

重组后，长航油运经营条件得到大幅改善，脱离了连续四年亏损的局面。

招商轮船通过资源整合使船队规模迅速扩大。截至2016年6月，招商轮船现有VLCC达37艘，加上16艘订单，数量达到53艘，位居全球第一。2015年，招商轮船实现利润总额20.8亿人民币，同比增长640%；归属于母公司净利润11.5亿人民币，同比增长476%。

集团层面，截至2015年底，招商局集团总资产9011亿元，管理总资产6.2万亿元，利润总额788亿元。2004年至2016年招商局连续十二年被国务院国资委评为A级中央企业。

招商局集团战略发展部副部长刘志民表示，“十三五”期间，集团实现竞争力、影响力、带动力的全面提升。这包括四方面举措：

一是重组若干央企或地方国企。以做大做强现有行业为主，重点重组与集团业务互补性强、协同效益明显的企业。兼顾寻求新的业务增长点，完善集团业务组合。进一步提升招商局的央企国家队地位、产业领先者地位以及行业整合者地位。

二是并购市场资源。综合利用自有资金、低成本负债、产业基金和并购基金等多种资金来源，在确保合理投资回报的前提下，加大集团各业务的市场化并购力度，分别打造特色金融、综合港口、智能交通、智慧社区、供应链物流、先进海工等生态圈。

三是整合现有业务?；岬惆ǎ赫猩躺呖诳毓捎胝猩陶闹?，招商公路与招商交科院，招商工业与中集旗下的海工制造业务，金融板块下各类基金业务等。整合应全面考虑是否存在切实、显著的协同收益，整合收益是否大于整合成本。

四是重组并入业务。对已并购业务，通过内部重组、调整、优化，使并入业务机制更优、发展更快、盈利更高、规模更大、竞争力更强、员工发展更好。